к.э.н., доцент, кафедра управление персоналом, ул. Радио, 10 А, г. Москва, 105005, Россия
candidate of economic sciences, associate professor, personnel management department, Radio St., 10 A, Moscow, 105005, Russia
к.э.н., профессор, кафедра управление персоналом, ул. Радио, 10 А, г. Москва, 105005, Россия
candidate of economic sciences, professor, personnel management department, Radio St., 10 A, Moscow, 105005, Russia
Развитие компании, как правило, требует пересмотра сложившейся системы управления персоналом, перестающей со временем соответствовать ее стратегическим целям и не позволяющей отвечать потребностям в кадрах. В статье рассматривается опыт компании «Росижиниринг Энерджи», которая оптимизировала эту систему и выбрала для управления процессно-ориентированный подход. Структура статьи состоит из введения, основной части и заключения. Применительно к системе управления персоналом процессное управление приобретает особую актуальность, так как эта система затрагивает все направления деятельности организации на всех уровнях иерархии и прямо или косвенно пронизывает все протекающие в ней бизнес-процессы. Стратегия «Росижиниринг Энерджи» ориентирована на географическую экспансию и открытие новых обособленных подразделений для реализации проектов. Полный переход системы управления персоналом и всей организации на процессно-ориетированное управление позволит подразделениям соблюдать определенные стандарты работы, обеспечивать качественную обратную связь по итогам, использовать единые критерии оценки деятельности. Основные методы исследования в статье – анализ научной литературы, методы теории управления, теории организации. По итогам исследования авторами сделаны выводы о том, что моделирование и анализ бизнес-процессов организации позволят структурировать деятельность организации, выявить сильные стороны и зоны развития в соответствии со стратегией организации, определить ответственных за бизнес-процессы. Необходимо отметить экономическую эффективность внедрения процессно-ориентированного подхода к системе управления персоналом «Росинжиниринг Энерджи»: снизился коэффициент текучести персонала в 1.5–2 раза; сократились финансовые затраты в рамках бюджета отдела по работе с персоналом на 20% вследствие увеличения производительности труда; уменьшился ежегодный бюджет на подбор персонала на 450–600 тыс. р.; сократились затраты на обучение персонала на 20%.
The development of company, as a rule, demands revision of the developed personnel management system, which is ceasing to answer over time her strategic objectives and not allowing satisfying the need for personnel. In article the experience of the “Rosizhiniring Energy” company, which optimized this system and has chosen the process-oriented approach for management is considered. Structure of article consists of introduction, the main part and the conclusion. In relation to a personnel management, system process management acquires special relevance because this system mentions all activities of the organization at all levels of hierarchy and directly or indirectly penetrates all business processes proceeding in this hierarchy. Strategy of “Rosizhiniring Energy” is focused on geographical expansion and opening of new separate divisions for implementation of projects. Full transition of a personnel management system and all organization to a process oriented management will allow divisions to observe certain standards of work, to provide qualitative feedback following the results, to use uniform criteria for evaluation of activity. Main methods of a research in this article – analysis of scientific literature, the methods of the theories of management and organization. The authors have made conclusions that modeling and the analysis of business processes of the organization will allow to structur the activity of the organization, to reveal strengths and zones of development according to the strategy of the organization, to define persons, which are responsible for business processes. It should be noted the economic efficiency of introduction of the process focused approach to a personnel management system of “Rosinzhiniring Energy” company: the personnel fluidity coefficient has decreased by 1.5–2 times; financial expenses within the budget of HR-department were reduced by 20% owing to increase in labor productivity; the annual budget has decreased by staff recruitment on 450–600 thousand rubles; costs of training of personnel of 20% were reduced.
The authors declare that there are no conflicts of interest present.